Olyn Nomme Julien Levy Directeur RH Du Groupe

Quand un groupe de communication dépasse les deux cents personnes, le sujet n’est plus seulement de recruter vite. Il s’agit de tenir ensemble des cultures, des métiers, des calendriers clients et une promesse d’agilité. C’est précisément le moment choisi par Olyn pour confier sa direction des ressources humaines à Julien Levy, un profil formé au droit social et rodè aux organisations en mouvement. La question qui se pose alors pour les lecteurs de l’écosystème marketing, des startups et des agences n’est pas anecdotique : comment grandir sans rigidifier, comment intégrer l’automatisation et l’intelligence artificielle sans vider le métier de son sens, comment fidéliser quand le marché des talents créatifs reste tendu ?

La nomination, relayée notamment par J’ai un pote dans la com, dessine un basculement classique des groupes multi-entités. Tant que la taille reste artisanale, la fonction RH se dilue dans l’opérationnel. Dès que le collectif s’étoffe, il faut une colonne vertébrale : règles communes, parcours lisibles, rémunération cohérente, management partagé. Julien Levy arrive avec quinze années d’expérience, un passage par RTL Group, Fremantle, Deezer, Vestiaire Collective et SIMAERO. Autant dire qu’il a vu des organisations internationales, des modèles numériques et des phases de structuration. Pour une audience de décideurs, ce type de mouvement n’est pas un simple « mercato interne ». C’est un signal sur la maturité du groupe et sur la façon dont la com française prépare la décennie IA.

Pourquoi Cette Nomination Interroge Tout Le Secteur

Les agences et les groupes de communication vivent une tension permanente. D’un côté, les clients demandent de la vitesse, de la créativité et une compréhension fine des plateformes. De l’autre, les équipes veulent de la clarté, de la reconnaissance et un cadre qui ne s’effondre pas à chaque brief urgent. Harmoniser les pratiques RH n’est donc pas un exercice administratif. C’est une condition de performance commerciale. Un commercial, un planner, un créatif ou un data strategist n’avancent pas au même rythme si les règles de promotion, les entretiens et les packages varient trop d’une filiale à l’autre.

Olyn affiche aujourd’hui plus de 200 collaborateurs. Ce seuil n’est pas magique, mais il correspond souvent au moment où les fondateurs et la direction générale ne peuvent plus tout porter à l’intuition. Leslie Besson, Directrice Générale du groupe, insiste sur un équilibre : structurer sans perdre l’agilité ni la culture. Cette phrase revient dans presque toutes les entreprises en croissance. Elle n’a de valeur que si elle se traduit en dispositifs concrets : référentiels managériaux, grilles de rémunération, processus de recrutement communs, outils de suivi des parcours.

L’arrivée de Julien marque une nouvelle étape dans la structuration d’Olyn. À mesure que notre groupe grandit et que nos métiers évoluent, nous devons faire évoluer notre organisation tout en préservant notre agilité et notre culture.

– Leslie Besson, Directrice Générale du groupe Olyn

Pour les marques qui observent leurs partenaires agence, ce type de nomination rassure. Elle dit qu’il existe quelqu’un dont le métier est de tenir la promesse humaine derrière les pitchs. Dans un marché où les appels d’offres parlent d’IA, de data et de contenus toujours plus nombreux, la capacité à garder les équipes devient un argument business autant qu’un sujet social.

Le Profil De Julien Levy, Entre Droit Social Et Opérations

Julien Levy n’arrive pas comme un généraliste de la « people strategy » déconnecté du terrain. Diplômé de l’Université Paris-Panthéon-Assas et spécialisé en droit social, il possède une lecture juridique des organisations. Cette compétence compte dans un groupe multi-entités : conventions, dialogue social, harmonisation des statuts, gestion des situations individuelles. Quinze ans dans les ressources humaines lui ont aussi donné une compréhension opérationnelle des transformations.

Son passage chez RTL Group et Fremantle l’a confronté à des univers médias où les calendriers de production, les intermittences de projets et les cultures éditoriales pèsent lourd. Deezer l’a plongé dans le numérique et la croissance produit. Chez Vestiaire Collective, en tant que Global Labor and Employee Relations Director, il a accompagné environ 800 collaborateurs en France et à l’international pendant trois ans. SIMAERO, juste avant Olyn, l’a remis dans un contexte de structuration et de développement international. Le fil conducteur est clair : organisations en mouvement, enjeux sociaux, besoin de clarté.

Ce bagage parle à une audience startup et tech. Les scale-ups découvrent souvent trop tard que le droit social n’est pas un frein mais un cadre. Quand on automatise, qu’on réorganise des métiers ou qu’on fusionne des pratiques, la qualité de la relation sociale détermine la vitesse réelle du changement. Un process RH mal pensé ralentit davantage qu’un outil manquant.

Harmoniser Sans Créer De Bureaucratie

Le mot d’ordre officiel est l’harmonisation des pratiques entre les différentes entités. Derrière ce terme se cache un travail de dentelle. Trop d’uniformité et l’on tue les identités locales. Trop de disparités et l’on fabrique des injustices perçues, des départs et des conflits de priorités. Julien Levy le dit lui-même : apporter de la clarté et de la cohérence, sans créer de bureaucratie ni perdre la souplesse du groupe.

Je rejoins Olyn avec l’envie de construire une politique RH adaptée à son modèle et à ses différentes cultures. Mon objectif est d’apporter davantage de clarté et de cohérence dans les pratiques, sans créer de bureaucratie ni perdre la souplesse qui fait la force du groupe.

– Julien Levy, Directeur des Ressources Humaines du groupe Olyn

Concrètement, une politique RH commune peut toucher plusieurs couches. Le recrutement d’abord : mêmes critères de qualité d’expérience candidat, mêmes délais de feedback, même exigence sur la diversité des profils. La rémunération ensuite : lisibilité des fourchettes, équité interne, cohérence avec le marché des métiers de la communication et du digital. Les parcours professionnels enfin : passerelles entre entités, formation, accès aux responsabilités managériales.

• Recrutement aligné sur une expérience candidat unique
• Rémunération plus lisible et comparable d’une entité à l’autre
• Parcours internes pour limiter la fuite des talents
• Politique managériale partagée, pas seulement des process RH

Les groupes de communication sous-estiment parfois le coût caché de l’hétérogénéité. Un collaborateur qui change d’entité découvre d’autres règles d’évaluation. Un manager hérite d’une équipe sans cadre commun. Un client sent les frottements. Harmoniser, c’est réduire le bruit organisationnel. Ce bruit, dans un métier de deadlines, se paie en qualité créative.

Attractivité Et Fidélisation Dans Un Marché Tendus

Le marché des talents de la communication, du marketing et de la tech créative reste compétitif. Les profils data, social, content, product et IA reçoivent des sollicitations constantes. Les agences ne jouent plus seulement contre d’autres agences. Elles jouent contre les plateformes, les marques en interne, les studios indépendants et parfois les startups mieux capitalisées. Renforcer l’attractivité n’est donc pas un slogan RH. C’est une stratégie de survie commerciale.

La fidélisation, elle, se joue moins sur le baby-foot que sur trois leviers : le sens du travail, la qualité du management, la visibilité de l’évolution. Un groupe de plus de 200 personnes peut offrir des passerelles qu’une boutique de quinze personnes ne peut pas. Encore faut-il les rendre visibles. Beaucoup de départs naissent d’une impression d’impasse, pas d’une offre salariale légèrement supérieure ailleurs.

Julien Levy aura à construire cette lisibilité. Cela implique des conversations franches avec les managers. Dans les métiers créatifs, on promeut parfois le meilleur expert technique sans le former à l’animation d’équipe. Le résultat est connu : un excellent métier mal managé, une équipe qui s’étiole, un client qui bascule. Une politique managériale commune vise précisément à casser ce schéma.

Ce Que Change L’Intelligence Artificielle Dans La Fonction RH

Le communiqué insiste sur un point que beaucoup d’entreprises traitent encore en surface : l’évolution des métiers liée à l’automatisation et à l’intelligence artificielle. Dans une agence ou un groupe de communication, l’IA n’est plus un sujet de veille. Elle touche la production d’idées, le montage, la data, le media planning, le community management, la rédaction, parfois le design. La fonction RH se retrouve au centre d’un dilemme. Faut-il former massivement ? Recruter de nouveaux profils ? Redéfinir les fiches de poste ? Accepter que certains gestes disparaissent ?

Une direction RH crédible ne promet pas que « l’humain restera au centre » sans dire comment. Elle cartographie les tâches automatisables, identifie les compétences critiques, protège le temps de jugement et de relation client. Elle évite deux écueils. Le premier consiste à tout digitaliser et à décourager les équipes. Le second consiste à ignorer l’outil et à laisser les collaborateurs se former seuls, de manière inégale.

Pour une audience tech et marketing, ce chantier est stratégique. Les groupes qui réussiront à intégrer l’IA sans casser leur culture créative auront un avantage de coût et de vitesse. Ceux qui n’accompagneront pas les métiers verront leurs meilleurs éléments partir vers des structures plus claires. Le rôle de Julien Levy n’est donc pas seulement social. Il est industriel, au sens où il conditionne la capacité de production future du groupe.

Le Périmètre Concret : Recrutement, Rémunération, Parcours

Le périmètre annoncé est classique et, pour cette raison, exigeant. Recrutement, rémunération, parcours professionnels. Trois mots qui recouvrent des dizaines de micro-décisions. Qui valide une offre ? Combien de temps un poste reste ouvert ? Comment compare-t-on un profil junior social media et un profil mid strategy ? Quels critères de bonus ? Quelles formations financées ? Quelles mobilités internes encouragées ?

Le recrutement dans la communication souffre encore trop souvent d’un entre-soi. Les mêmes écoles, les mêmes portfolios, les mêmes réseaux. Structurer la fonction, c’est aussi ouvrir le vivier : profils reconvertis, talents issus du produit, data scientists capables de parler marque, créatifs à l’aise avec les outils génératifs. Un DRH de groupe peut imposer des standards d’évaluation qui réduisent le biais du « feeling » de dernière minute.

La rémunération, sujet tabou dans beaucoup d’agences, devient un levier de confiance dès qu’elle est expliquée. Les collaborateurs acceptent des écarts s’ils comprennent la logique. Ils rejettent les écarts s’ils les découvrent par accident. Harmoniser, ici, ne signifie pas tout niveler. Cela signifie rendre comparables les responsabilités et les contributions.

Les parcours, enfin, sont le grand oublié des organisations créatives. On parle de campagnes, rarement de trajectoires. Or un groupe comme Olyn peut proposer des allers-retours entre entités, des expositions internationales, des responsabilités transverse. Encore une fois, cela suppose un pilote. C’est précisément le poste qui vient d’être créé au bon niveau.

Une Politique Managériale Commune, Vrai Sujet De Performance

Parmi les missions citées figure la définition d’une politique managériale commune. Ce point mérite d’être isolé. Dans les métiers de la com, le management est souvent improvisé. On devient manager parce que l’on a bien livré, pas parce que l’on sait faire grandir une équipe. Une politique commune n’est pas un livret de consignes. C’est un langage partagé : comment on donne un feedback, comment on priorise, comment on protège le temps profond, comment on gère le conflit avec un client sans le reporter sur l’équipe.

Les meilleures organisations créatives que l’on observe côté marques et agences ont un point commun. Leurs managers savent dire non. Ils savent arbitrer. Ils savent expliquer pourquoi un brief est refusé ou recadré. Sans ce muscle, la RH a beau écrire des process, le quotidien reste chaotique. Julien Levy, fort d’expériences dans des groupes en transformation, arrivera avec cette exigence opérationnelle que Leslie Besson met en avant.

RSE : Une Feuille De Route Annoncée Pour Janvier 2027

À plus long terme, le nouveau DRH contribuera à la construction de la politique RSE du groupe, avec une première feuille de route prévue pour janvier 2027. Le calendrier est intéressant. Il évite l’effet d’annonce immédiat et laisse le temps de poser un diagnostic. Pour un groupe de communication, la RSE ne se limite plus à quelques actions solidaires. Elle touche l’empreinte des productions, les conditions de travail, la diversité des équipes, la gouvernance, parfois la sobriété des dispositifs médias.

Les annonceurs interrogent de plus en plus leurs partenaires sur ces sujets. Une agence qui ne sait pas parler de ses pratiques internes perd en crédibilité lorsqu’elle conseille une marque sur sa raison d’être. Relier RH et RSE n’est donc pas un gadget. C’est aligner le discours externe et le fonctionnement interne. La date de 2027 donne un horizon. Elle crée aussi une obligation de résultat éditorial et organisationnel.

Ce Que Cette Annonce Dit Du Modèle Multi-Entités

Olyn n’est pas une boutique unique. Le groupe agrège des entités, donc des histoires, des fondateurs, des habitudes clients. Ce modèle a un avantage : la spécialisation et la proximité. Il a un risque : la fragmentation. La nomination d’un DRH de groupe est la réponse classique à ce risque. Elle ne supprime pas les identités. Elle crée un filet commun.

Les lecteurs qui dirigent des collectifs d’agences, des réseaux ou des holdings de communication reconnaîtront le schéma. On commence par la finance et le commercial. On continue par la marque groupe. On termine, parfois trop tard, par les RH. Olyn inverse partiellement cette chronologie en plaçant la fonction humaine au moment où la croissance l’exige. C’est un choix de gouvernance.

Dans l’actualité professionnelle suivie par J’ai un pote dans la com, ces mouvements de structuration se multiplient. Ils disent quelque chose de l’âge adulte d’un secteur longtemps resté artisanal, même lorsqu’il facturait des millions. L’artisanat reste une force créative. Il cesse d’être une excuse organisationnelle.

Leçons Pour Les Startups Et Les Scale-Ups

Même si Olyn évolue dans l’univers des agences, le cas parle aux startups. Beaucoup d’entre elles recrutent un premier HR manager trop tard, après les premières vagues de turnover. Or le coût d’un départ dans une équipe produit ou growth se mesure en semaines de delivery perdues. Attendre d’avoir « le bon moment » revient souvent à subir la crise.

• Nommer un vrai pilote RH avant que les écarts de pratiques ne se figent
• Documenter les règles sans empiler les formulaires
• Former les managers en même temps que l’on recrute
• Traiter l’IA comme un sujet de compétences, pas seulement d’outils
• Relier RSE, marque employeur et discours commercial

Le droit social, souvent perçu comme une contrainte, devient un accélérateur lorsqu’il est maîtrisé. Julien Levy l’a pratiqué dans des contextes internationaux. Une scale-up qui s’implante hors de France découvre vite que l’improvisation a un prix. Anticiper, c’est garder de la vitesse plus tard.

Marque Employeur Et Discours Commercial : Le Même Récit

Dans la communication, la marque employeur fuit. Les équipes parlent sur LinkedIn, les anciens commentent, les candidats comparent. Un groupe qui affirme l’agilité doit la prouver dans ses process d’embauche. Un groupe qui parle d’IA doit montrer comment il forme. Un groupe qui vend de la transformation aux clients doit transformer sa propre organisation. L’arrivée d’un DRH de ce calibre est aussi un message externe.

Les directions marketing des annonceurs le savent. Choisir un partenaire, c’est choisir une équipe qui tiendra dans la durée. Les allers-retours de personnels sur un compte usent la relation. Stabiliser les talents, c’est stabiliser le savoir client. La RH devient alors un argument de pitch, à condition de rester honnête. Personne n’attend la perfection. On attend de la cohérence.

Automatisation : Ce Qu’Il Faut Protéger Dans Les Métiers Créatifs

L’automatisation menace d’abord les tâches répétitives : déclinaisons, reporting brut, premier niveau de veille, parfois le drafting. Elle ne remplace pas, à ce stade, le jugement de pertinence culturelle, la relation de confiance, l’arbitrage politique interne chez l’annonceur. Une politique RH intelligente protège ces zones de valeur. Elle forme aux outils pour libérer du temps, pas pour comprimer encore davantage les calendriers jusqu’à l’épuisement.

C’est là qu’un DRH issu d’environnements en transformation peut faire la différence. Il a vu des organisations ajouter des outils sans retravailler la charge. Il a vu des équipes perdre le sens. Le chantier d’Olyn sera de relier productivité et qualité de vie au travail, deux notions trop souvent opposées dans les discours alors qu’elles se tiennent dans les faits.

Ce Que Les Collaborateurs Peuvent Attendre Concrètement

Derrière l’annonce institutionnelle, les équipes poseront des questions simples. Qui décide de ma rémunération ? Comment évoluer vers un autre métier du groupe ? Quel accompagnement si mon poste change avec l’IA ? Quel manager ai-je le droit d’attendre ? La réussite de Julien Levy se mesurera à la qualité des réponses, pas à la quantité de slides.

Les premiers mois d’un DRH de groupe ressemblent souvent à une tournée d’écoute. Rencontrer les entités, comprendre les irritants, identifier les pratiques déjà excellentes pour les étendre. Harmoniser ne veut pas dire importer un modèle unique depuis le siège. Cela peut vouloir dire standardiser le meilleur de chaque maison. Cette méthode respecte les cultures tout en créant un langage commun.

Un Signal Pour L’Écosystème Des Agences Françaises

Le secteur français de la communication multiplie les rapprochements, les croissances externes, les plateformes de services. Chaque opération crée un puzzle humain. Les groupes qui investiront tôt dans une direction RH de haut niveau absorberont mieux ces chocs. Les autres paieront en turnover et en perte de savoir-faire. L’actualité d’Olyn s’inscrit dans cette bascule.

Pour les écoles, les freelances et les candidats, le message est également clair. Les collectifs se professionnalisent. Les entretiens seront plus structurés. Les parcours pourront être plus longs si la promesse est tenue. La com n’est plus seulement un métier de passion mal cadré. Elle devient un secteur qui doit parler carrière aussi bien que campagnes.

Méthode : Comment Juger Dans Douze Mois Si Le Pari Est Réussi

Une nomination se juge aux preuves. Voici des indicateurs que tout observateur du secteur peut suivre sans accéder aux chiffres internes. La stabilité des équipes sur les comptes clés. La clarté des offres d’emploi du groupe. La présence d’un discours formation IA. L’apparition d’une politique managériale visible. Les premiers jalons RSE avant la feuille de route de janvier 2027. Le ton des collaborateurs sur les réseaux professionnels, même s’il faut le lire avec prudence.

À l’intérieur, d’autres signaux compteront davantage : délai de recrutement, taux de mobilité interne, équité perçue, qualité des entretiens professionnels, capacité à traiter les tensions sociales avant qu’elles n’éclatent. Un bon DRH rend l’organisation plus prévisible. Pas plus lente. Plus prévisible.

Pourquoi Le Droit Social Devient Un Avantage Compétitif

Dans les conversations tech, on parle stack, data, modèles. On parle trop peu de cadre social. Pourtant, dès que l’on automatise un métier, que l’on change un horaire type, que l’on réorganise une équipe internationale, le droit s’invite. Le maîtriser évite les à-coups. Julien Levy arrive avec cette grammaire. C’est un atout dans un groupe qui veut rester souple. La souplesse réelle n’est pas l’absence de règles. C’est la présence de règles comprises.

Les entreprises qui improvisent finissent par empiler des exceptions. Chaque exception devient un précédent. Chaque précédent nourrit un sentiment d’injustice. La cohérence n’est pas froide. Elle est protectrice. Elle permet ensuite d’être plus audacieux sur les projets, parce que le socle humain tient.

Communication Interne : Le Grand Oublié Des Transformations

Une politique RH nouvelle échoue souvent par déficit de récit interne. On annonce une nomination, puis le silence. Les équipes interprètent. Elles craignent la centralisation. Elles attendent des miracles. Le travail de Julien Levy commencera aussi par expliquer le « pourquoi » : grandeur du groupe, évolution des métiers, nécessité de clarté. Sans ce récit, le meilleur dispositif paraît descendant.

Les groupes de communication devraient être les meilleurs en la matière. Ce n’est pas toujours le cas. On sait raconter les marques clientes. On raconte moins bien sa propre organisation. C’est un paradoxe que cette nomination peut contribuer à corriger, à condition que la parole interne soit aussi soignée que les communiqués externes relayés par des médias comme J’ai un pote dans la com.

Regarder Plus Loin Que L’Annonce

Au fond, l’arrivée de Julien Levy chez Olyn raconte une bascule de l’industrie. Les groupes de communication ne peuvent plus se contenter d’empiler les talents brillants. Ils doivent construire des organisations capables d’apprendre, d’absorber l’IA, de garder leurs gens et de parler d’une seule voix sans écraser les cultures. Quinze ans d’expérience RH, une spécialisation en droit social et des passages par des univers médias, musicaux, marketplace et industriels donnent à ce profil une légitimité concrète.

Pour les décideurs marketing, les fondateurs d’agences et les équipes RH du digital, le cas vaut le détour. Il rappelle qu’une stratégie de croissance se joue autant dans les organigrammes humains que dans les nouveaux business. Harmoniser les pratiques, fidéliser, former aux outils, préparer une RSE crédible : voilà le programme. S’il est tenu, Olyn sortira de cette étape plus lisible, plus solide et probablement plus désirable pour les talents qu’elle veut attirer. S’il n’est pas tenu, l’annonce n’aura été qu’un titre. Dans ce métier, les titres passent. Les équipes, elles, se souviennent du quotidien.

La suite se jouera loin des communiqués : dans les entretiens, les grilles, les formations, les arbitrages de charge, la manière dont un manager dira à une équipe que l’outil a changé mais que le métier, lui, doit garder son exigence. C’est à cette échelle, prosaïque et décisive, que se mesurera réellement la nouvelle direction des ressources humaines du groupe.